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汪建平:聚焦三大关键要素 建设世界一流企业
来源:学习时报 作者:汪建平 日期:2020-01-07 访问次数: 字号:[ ]
    1月6日,《学习时报》四版头条刊发了中国能源建设集团有限公司党委书记、董事长汪建平的署名文章《聚焦三大关键要素 建设世界一流企业》。现全文摘录如下:

  一部企业发展史,半部国家电力史。中国能源建设集团有限公司所属企业,伴随新中国的诞生而相继成立,从在一张白纸上绘蓝图开始,逐步成长为中国乃至世界能源建设的主力军。回眸过往,中国能建不平凡的发展历程,是不忘初心、牢记使命的忠诚之旅,是做强做优、勇争一流的奋斗之旅,是锐意进取、敢为人先的求索之旅。

党的领导和党的建设赋予企业灵魂

  中国能建各级党委牢牢把握国有企业的政治属性,统一思想跟党走,胸怀电力报国之志,自觉融入为民族复兴而奋斗的浩荡洪流。
  坚持党的领导,企业改革发展有了正确方向。不论是在计划经济时期还是在市场经济时期,不论国有企业领导体制发生怎样的变化,中国能建及所属企业都始终坚持党的领导,坚持发展战略最终由党委拍板定向。深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。进一步强化党的领导,严格执行党建进章程、“一肩挑”、党委研究讨论前置程序,党委把方向、管大局、保落实的领导作用得到充分发挥。这些年来,我们顺应能源革命和企业转型要求,顺应绿色发展大势,修订发展战略,加快实现企业转型升级,努力推动高质量发展,在建设具有国际竞争力的工程公司征程上迈出坚实步伐。
  加强党的建设,企业改革发展有了坚强保证。中国能建这支队伍因电力兴国而生,红色基因代代传承,各级党委始终保持强党建的优良传统。企业党建工作与改革发展始终做到了“四同步”“四对接”,党组织始终是企业改革发展的主心骨。全国国有企业党建工作会议召开后,公司党委大力实施对标再造,提出认识对标、责任对标、纪律对标、基础对标、制度对标,采取一系列重大措施,不折不扣完成中央企业“党建工作落实年”“党建质量提升年”“基层党建推进年”重点任务,不断深化全面从严治党,企业党建工作进入新阶段,为一流企业建设提供了坚强保证。
  用改革发展成果检验党建成效,党建有了强大生命力。从围绕中心、服务大局,到进入管理起作用,再到用高质量党建引领高质量发展,中国能建党建工作始终紧紧围绕企业生产经营开展。经过多年实践,探索出融入式党建模式。党建工作与中心任务实现了同频共振,党建工作成为企业价值链上的重要环节。

双翼齐展铸就企业核心竞争力

  科技是第一生产力,没有科技的进步,就没有国有企业的成长。人才是第一资源,没有人才的支撑,就没有国有企业的兴盛。中国能建作为电力行业规划设计、工程建设的骨干力量,始终以科技创新为先导,始终以人才强企为基本理念,持之以恒锻造核心竞争力。
  对标超越,勇攀科技高峰。从新中国成立伊始到改革开放初期,我国电力技术与国际水平相比始终存在较大差距,成为制约发展的瓶颈。缩小差距、努力赶超,是电力国企的重大使命。一方面,对标世界一流企业,着力实施国外先进技术的引进、消化和吸收,坚定走好高新技术发展道路。另一方面,我们立足自主研发,进行设计革命,加强新技术研究,逐步培育出和世界一流企业同台竞技的实力。现已形成以电力规划设计总院、工程研究院、院士专家工作站、11个博士后科研工作站、3个国家级和46个省级研究机构为主体,86家高新技术企业组成的科技创新体系。坚持新发展理念,抢抓能源国际合作前所未有的机遇,深入实施创新驱动发展战略,强化创新能力建设,加大科技投入,科技创新成果大量涌现,用中国标准为世界“充电”,贡献“中国智慧”,逐步实现从参与者、贡献者到引领者的华丽转身。
  人才为本,建设一流队伍。健全人才管理体系,集团公司主抓人才导向,管人才标准,管骨干人才培养;所属企业探索建立灵活的人才管理机制,制定积极、开放、有效的人才政策,充分发挥用人主体在人才发展中的主导作用,营造出有利于人才辈出的政策环境。实施“五项人才”工程,即企业家领航工程、经营管理专家领军工程、项目管理专家支撑工程、工程技术专家开发工程、高技能人才培养工程,逐渐完善人才体系、补齐人才短板。围绕领导力开发、专业能力提升、通用技能和新人入职培训四条主线,全面提升人才培养的系统性、针对性和有效性。积极开展学习型组织创建,使不断追求技术水平更高更强的观念深入人心,培育了一代又一代知识型员工,为履行使命奠定了坚实的智力基础。

改革创新催生澎湃活力

  这些年来,我们努力调整生产关系中与生产力不相适应的部分,坚持用改革创新解决发展问题,每一次改革创新都体现出观念决定思路、思路决定出路。
  变身市场主体,竞争倒逼活力。我国的国有企业改革是从企业层面起步的,早期的改革集中在推动企业微观搞活。中国能建处在完全竞争性领域,从等上级派任务到进市场抢项目,是所属企业面临的第一道难关,也是必须跨越的生死大考。所属六大区域电力设计院,过去都是部属事业单位,20世纪80年代中期,陆续改制为企业,经历了身份和观念的艰难转换。这种回归市场竞争本质的转换,具有战略选择和策略安排的双重意义,极大地激发了企业潜能,六大院不断发展壮大,成为我国电力设计领域“执牛耳者”。也是在20世纪80年代中期,葛洲坝水电工程建设进入尾声,企业不再有国家指令性任务,被全面推向市场,所属5万葛洲坝职工失去“铁饭碗”。当时的葛洲坝工程局破釜沉舟,“对内挖潜力,对外打出去”,不断进行市场化改造,从单一的施工企业成长为今天“大建筑”领域的知名企业。今天回头看,正是市场化促使企业树立了适者生存的观念,确定了以市场为导向的经营之道和价值取向,培养出面对市场的活力、应对竞争的能力。
  实施改制与上市,实现命运转折。社会包袱沉重、资金严重匮乏是国有建筑企业走向市场首先遇到的突出难题,改制与上市是最现实的选择。曾经身处困境的葛洲坝集团走出走好了“三步棋”:1994年组建集团,1997年实现我国水电行业首家A股上市公司——葛洲坝股份公司上市,2007年实现集团整体上市,完善了企业功能,规范了企业管理,提高了经营实力,走上发展的快车道。2011年,中国能建重组成立,随着形势变化,企业很快进入做强做优做大的关键时期,上市成为发展战略系列举措的重要选项。经过艰苦努力,2015年公司在香港H股成功整体上市,成为当年中央企业融资规模最大的海外IPO。成功上市,标志着公司体制机制发生深刻变革,翻开了发展的新篇章,为实现生产经营和资本经营双轮驱动创造了良好条件。上市推动了中国能建跨越式发展,公司在世界500强榜单中排名迅速上升,企业品牌进一步擦亮。
  落实供给侧结构性改革,致力高质量发展。供给侧结构性改革是改善供给结构、提高发展质量的治本之策。中国能建坚持目标与问题导向,聚焦改革重点,突破改革难点。推动内部组织机构重组,扶优扶强、以强带弱、优势互补、兼顾地域,减少了同质化企业数量,降低了内部同业恶性竞争,提高了资源利用效率。相继成立投资、科技发展、国际和区域建投等平台公司,引领带动所属相关企业延伸电力领域产业链;组建财务公司,新设融资租赁公司,助力所属企业产融结合。实施国际业务优先发展战略,加快国际业务布局,大力推行国际市场“联合开发、自主开发、授权开发”三种开发模式,落实差异化的市场开发策略,形成市场开发合力。境外项目覆盖“一带一路”沿线超过60%的国家,其中电力工程项目签约占我国企业境外电力项目签约额的35%,名列前茅。

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